Il processo tecnologico sta riformulando i contenuti e i compiti della maggior parte delle occupazioni, e la Risorsa Umana costituisce il valore strategico di ogni organizzazione. Lo sviluppo sempre più rapido delle tecnologie legate all’avvento dell’era digitale ha prodotto un cambiamento profondo non solo degli stili di vita quotidiana, ma anche, dei modelli di organizzazione e gestione del lavoro. La digitalizzazione richiede nuove skills e conoscenze, creando un surplus di capacità fisiche, producendo al tempo stesso un aumento di richieste di abilità cognitive non di routine come il ragionamento deduttivo, la fluidità di idee, l’ordinamento delle informazioni e la comprensione dei contesti comunicativi.

La risorsa umana: evoluzione e importanza

La direzione delle risorse umane, nel linguaggio anglosassone Human Resource Management o HRM, può essere definita oggi come un’area strategica del management che riguarda le politiche, le pratiche e le strutture amministrative che si occupano di sviluppare e valorizzare le risorse più preziose di un’organizzazione. Rispetto al passato, in un mondo sempre più dinamico, globalizzato e competitivo, lo sviluppo sostenibile di un’organizzazione, sia essa privata o pubblica, dipende sempre di più dal ruolo assunto dalle persone che vi lavorano (Cocozza 2012).

Il problema di gestire e organizzare la forza lavoro nasce con la grande impresa capitalistica, affermatasi con la Rivoluzione industriale a partire dalla fine del Settecento. Tra i pionieri di questo periodo, che iniziarono ad occuparsi di come gestire al meglio la forza lavoro e soprattutto la sua produttività in relazione all’ambiente e alle condizioni lavorative, è importante citare Robert Owen (1771 – 1858), il quale aveva proposto una riforma legislativa per limitare il numero di ore di lavoro e l’uso del lavoro minorile, e a seguire una forma di “monitoraggio silenzioso”, per valutare il lavoro di una risorsa umana su base giornaliera, cercando così di migliorare le condizioni di vita degli operai nella sua fabbrica. L’idea di Owen si basava sulla considerazione del miglior investimento da parte di un manager sui propri operai, cercando di migliorarne le condizioni, così da garantire anche l’aumento della produttività.

La formazione: nuovi metodi

La ‹formazione ha come obiettivo lo sviluppo di conoscenze, abilità e informazioni possedute dal personale› (Costa, 1997, p. 263), ma anche la diffusione di modelli di comportamento. La previsione per il futuro si incentra sulla variabile temporale e su quella che viene definita “learning experience”, che dovrà da una parte valorizzare le esperienze, dall’altra generare elementi di creatività e diventare fonte di ispirazione per far fronte al nuovo. Analisi dei fabbisogni e progettazione sono le aree considerate al centro dell’esigenza di un processo sostantivo di miglioramento. La motivazione trae il suo etimo dal concetto di movimento verso l’azione e rappresenta un tassello fondamentale per la costruzione di teorie dell’azione manageriale, essa è stata collocata al centro dell’attenzione a partire dagli studi di Hawthorne (Roethlisberger, Dickson, 1939) che avevano rilevato la complessità dei meccanismi alla base delle performance individuali.

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Più di recente, Locke e Latham pur non dando una definizione esplicita hanno sottolineato come la motivazione faccia riferimento a fattori interni che scatenano l’azione e a fattori esterni che possono agire come stimoli per l’azione. La motivazione può influenzare tre aspetti dell’azione, ovvero la direzione (scelta), l’intensità (sforzo) e la durata (persistenza), influenzando non solo l’acquisizione di skills e abilità da parte delle persone ma anche come e quanto le skills e le abilità sono da esse utilizzate.

Metodo ed empowerment

Il metodo, ma non solo, può essere l’ingrediente fondamentale di una formazione che sia in grado di responsabilizzare le persone, mobilitando energie e creando le condizioni per la coltivazione nelle persone della propria agency generando le possibilità di sviluppo per l’intera organizzazione, la formazione parla gli alfabeti dell’interazione io-mondo. L’esperienza di apprendimento-crescita deve essere vista non solo come dimensione apprenditiva mentale ma anche come pratica esperienziale e costruzione di identità di ogni risorsa umana.

L’empowerment delle persone, grazie allo sviluppo del capitale formativo, può essere il primo passo di un processo che le conduca verso il guadagno di “libertà sostanziali”, ovvero – come ripete Amartya Sen –

“Una libertà che implica la capacità di trasformare i beni, le risorse a disposizione, nella libertà di perseguire i propri obiettivi, di promuovere i propri scopi, di mettere in atto stili di vita alternativi, di progettare la propria vita secondo quanto ha valore per sé.”

L’importanza del benessere organizzativo

L’ultimo decennio è stato e, continua ad esserlo in modo crescente, caratterizzato da una vera e propria rivoluzione legata ad un utilizzo intensivo delle tecnologie informatiche in ogni ambito di vita lavorativa e sociale. Non vi è tipologia di lavoro o ruolo che non si sia dovuto confrontare con la presenza di tecnologie sempre più complesse, dall’archiviazione alla comunicazione, dalla progettazione alla valutazione, le tecnologie nell’era digitale rappresentano uno strumento ormai insostituibile all’interno delle organizzazioni. Negli ultimi anni il benessere organizzativo è arrivato ad essere un concetto molto più ampio della semplice prevenzione degli infortuni, come osservano Robertson e Cooper (2011), è possibile individuare il benessere organizzativo come la composizione di tre livelli di benessere: psicologico, fisico e sociale.

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Terborg (1986) distingueva, già in anni meno recenti, tra health protection, ossia la protezione delle persone dalle minacce alla propria salute, ed health promotion, che consiste nell’indurre le persone a fare scelte ragionate che migliorino la loro salute fisica e mentale.

I principi di un programma organizzativo di successo

L’integrazione tra health protection ed health promotion non sono solo i requisiti che determinano l’effettività del benessere organizzativo, ma Shain e Kramer (2004) sintetizzano cinque principi che non devono mai mancare in un programma organizzativo di successo che coinvolga ogni risorsa umana:

  1. Il principio del controllo personale: attenzione nei confronti delle necessità individuali nel momento in cui si programmano gli obiettivi e definire un approccio graduale nel raggiungimento di essi.
  2. Principio del supporto sociale: attenzione ai bisogni variabili che derivano dalle reti sociali dell’individuo.
  3. Il principio dell’interattività: tenere conto dei comportamenti che possono esercitare un’influenza negativa.
  4. Principio dell’appeal: i programmi di benessere devono poter incontrare l’ampia varietà dei partecipanti, tenere in considerazione le attitudini, le diversità culturali.
  5. Principio di convenienza: i programmi di benessere devono essere facilmente accessibili da parte dei lavoratori, con attenzione agli orari di lavoro e una disponibilità temporale ridotta.

La riuscita di un buon programma non è condizionata solo da una buona progettazione, ma è fortemente richiesta una partecipazione attiva dei lavoratori e di un supporto da parte del management, il quale ha primariamente bisogno di coinvolgere l’intera organizzazione. Negli ultimi anni anche i temi del lavoro, dell’organizzazione e del benessere dei lavoratori hanno dovuto fare i conti con gli effetti della rivoluzione digitale, sempre di più le ICT divengono uno strumento di lavoro insostituibile.

Martina Giampà

Riferimenti bibliografici

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